這是一篇關(guān)于ERP實(shí)施的文章，出現(xiàn)在網(wǎng)上已經(jīng)有很多年了。根據(jù)原文的行文風(fēng)格，寫(xiě)這篇文章的作者應(yīng)該是臺(tái)灣的。每次讀這篇文章，都覺(jué)得很有收獲，也特別有感觸，并且這份感觸在一年年地加深，因?yàn)槲恼滤枋龅倪@些ERP實(shí)施方面的問(wèn)題，不斷地看見(jiàn)在企業(yè)上演。這里我重新整理一下，分享給那些在ERP項(xiàng)目上迷茫或者掙扎的朋友們。

ERP實(shí)施的成功，靠的是實(shí)施顧問(wèn)和實(shí)施企業(yè)的共同努力。其中最為關(guān)鍵的，是實(shí)施企業(yè)必須要有明確的實(shí)施目的。如果盲目地依賴(lài)實(shí)施顧問(wèn)，圖得一時(shí)便宜，最后的結(jié)果必定是苦澀的。所以實(shí)事求是地量體裁衣、按需而做，才是明智的選擇。記?。涸谫Y源一定的情況下，切忌向“裁縫”索取不切實(shí)際的帽子。

從前，有個(gè)人買(mǎi)了塊布，去找裁縫做一頂帽子。他說(shuō)：“用這塊布做一頂帽子。”裁縫看了看布說(shuō)：“沒(méi)問(wèn)題?！蹦侨寺?tīng)裁縫回答得干脆，又看了看布，覺(jué)得做一頂帽子還有得多，就問(wèn)裁縫：“那如果做兩頂呢？”裁縫又看了看布，回答“可以”。那人聽(tīng)裁縫這么回答，越發(fā)覺(jué)得布多，又問(wèn)：“那么做三頂呢？”裁縫又回答：“可以?！弊詈竽侨肆粝虏迹每p答應(yīng)做十四頂帽子。交貨的日子到了，那人來(lái)取帽子。裁縫如約拿出了十四頂帽子，只是這十四頂帽子一般大小，都只夠戴在手指頭上。那人罵裁縫：“我要的帽子是能戴在頭上的，你做得那么小，讓我怎么戴？”裁縫苦著臉說(shuō)：“這么一塊布，要做十四頂帽子，當(dāng)然只能戴在手指頭上了?！边@是一個(gè)老段子。

時(shí)間又過(guò)了五百年，裁縫變成了ERP實(shí)施顧問(wèn)。那人這次準(zhǔn)備了一筆錢(qián)，請(qǐng)顧問(wèn)在他的公司實(shí)施ERP系統(tǒng)。裁縫（這時(shí)應(yīng)該稱(chēng)作ERP實(shí)施顧問(wèn)了）看了看這筆錢(qián)，說(shuō)：“沒(méi)問(wèn)題?！?/p>

那人說(shuō)：“對(duì)于ERP，我們公司是重視的，只是公司的第一把手、第二把手、第三、第四把手，這些老總們都日理萬(wàn)機(jī)，所以具體問(wèn)題你們可以和業(yè)務(wù)人員一起決定，大問(wèn)題可以等到每月項(xiàng)目進(jìn)度會(huì)上向X總匯報(bào)?！?/p>

評(píng)語(yǔ)：第二頂帽子。根據(jù)北美地區(qū)的調(diào)查，ERP項(xiàng)目實(shí)施成功的首要因素，是公司高層的支持。注意：這里的支持是指實(shí)際上的支持。ERP的表象是一套軟件，但這僅僅是表象而已，其實(shí)質(zhì)是企業(yè)新的業(yè)務(wù)流程。如果你已經(jīng)忘記了當(dāng)初選擇實(shí)施ERP的原因，那么現(xiàn)在最好回憶一下。ERP實(shí)施中給予快速而具體的高層決策，以及公開(kāi)表明的態(tài)度，是完全值得的。試想如果企業(yè)高層對(duì)于企業(yè)將來(lái)的內(nèi)部管理流程吝嗇時(shí)間，那究竟還有什么是值得關(guān)注的呢？把ERP實(shí)施中的決策，丟給你的項(xiàng)目組和“裁縫”，或者讓他們來(lái)猜測(cè)你的意圖，或者企業(yè)高層本身對(duì)項(xiàng)目持有保留或觀(guān)望的態(tài)度，這些做法都是對(duì)ERP項(xiàng)目最為有害的第二頂帽子。另外，即使是因?yàn)槭裁磩e的原因選擇了ERP，如果還想讓它成功的話(huà)，請(qǐng)不要把它丟給你的項(xiàng)目組和“裁縫”，因?yàn)檫@將使他們陷入孤立的境地和不公平的待遇，而企業(yè)也將失去一次飛躍的機(jī)會(huì)。

那人說(shuō)：“我們的人手很緊，業(yè)務(wù)骨干都已身負(fù)重任，所以關(guān)鍵用戶(hù)只能很少，而且都不能是全職搞ERP，或者我可以找一些新招的畢業(yè)生，讓他們邊學(xué)業(yè)務(wù)邊學(xué)ERP?！?/p>

評(píng)語(yǔ)：第三頂帽子。業(yè)務(wù)骨干之所以為骨干，是因?yàn)樗麄兞私夤镜倪\(yùn)作，經(jīng)驗(yàn)豐富、踏實(shí)肯干。還有什么人比他們更適合擔(dān)負(fù)ERP關(guān)鍵用戶(hù)（Key User）的重任呢？不要等到系統(tǒng)上線(xiàn)前才發(fā)現(xiàn)流程不對(duì)，這時(shí)你不得不使用他們，而返工永遠(yuǎn)更為吃力。把關(guān)鍵用戶(hù)的責(zé)任推到顧問(wèn)這一邊，是否真占了便宜？其實(shí)只是第三頂帽子而已。而且一旦項(xiàng)目結(jié)束，你連一支管理新平臺(tái)運(yùn)作的隊(duì)伍都還沒(méi)有建立起來(lái)。

那人說(shuō)：“我們公司向來(lái)人員跳槽頻繁，所以項(xiàng)目關(guān)鍵用戶(hù)和業(yè)務(wù)骨干會(huì)經(jīng)常變化。”

評(píng)語(yǔ)：第四頂帽子。第四頂帽子造成的麻煩可不小。很多心血付諸東流，而實(shí)施服務(wù)方對(duì)此是無(wú)能為力的。雖然人員流動(dòng)的損失可以靠合理的知識(shí)管理彌補(bǔ)。但是想辦法讓你的關(guān)鍵用戶(hù)隊(duì)伍保持穩(wěn)定，這可以大大節(jié)省顧問(wèn)們的重復(fù)勞動(dòng)，除了不斷培訓(xùn)新人，他們還有很多更重要的事要做。

那人說(shuō)："我們認(rèn)為ERP對(duì)公司的將來(lái)很重要，所以項(xiàng)目必須要有很好的文檔管理，比如當(dāng)前流程、業(yè)務(wù)藍(lán)圖、系統(tǒng)配置文檔、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)文檔、測(cè)試腳本、培訓(xùn)教材、會(huì)議記要等等，這些文檔都應(yīng)當(dāng)由實(shí)施服務(wù)方完成。"

評(píng)語(yǔ)：第五頂帽子。文檔管理真的很重要，但并不是所有的文檔都一樣重要。不要把自己定位成一個(gè)挑剔的看客。有些重要的文檔應(yīng)當(dāng)和顧問(wèn)一起完成，因?yàn)閷?lái)使用這些文檔的是你而不是他。還有一些文檔，完全可以由關(guān)鍵用戶(hù)和項(xiàng)目助理承擔(dān)。在有些項(xiàng)目中你會(huì)發(fā)現(xiàn)，顧問(wèn)們的專(zhuān)長(zhǎng)好像是Office，而不是ERP。這時(shí)企業(yè)應(yīng)當(dāng)反省一下，你是否在讓顧問(wèn)忙于做第五頂帽子。

那人說(shuō)：“我們發(fā)現(xiàn)ERP中還有這些、這些、這些的功能，我還有這樣、這樣、這樣的想法。你們應(yīng)該都實(shí)施進(jìn)去?！?/p>

評(píng)語(yǔ)：根本意義上的第六頂帽子?，F(xiàn)代ERP軟件涵蓋了企業(yè)運(yùn)作的各個(gè)方面，功能之豐富難以想象，而項(xiàng)目必須有合理的范圍（Scope）控制。隨便找一本項(xiàng)目管理的書(shū)，它會(huì)告訴你失控的范圍像森林大火一樣可怕。一個(gè)人吃飯都會(huì)眼大肚子小，企業(yè)的消化能力更是往往比管理層期望的小。

那人說(shuō)：“組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)在我們公司是司空見(jiàn)慣的，如果在項(xiàng)目過(guò)程中發(fā)生的話(huà)，項(xiàng)目?jī)?nèi)容也必須做相應(yīng)的調(diào)整，無(wú)論是人員上還是系統(tǒng)設(shè)置和數(shù)據(jù)準(zhǔn)備上。”

評(píng)語(yǔ)：第七頂帽子。不變的企業(yè)是死亡的企業(yè)，但很多企業(yè)也是給不停的變動(dòng)折騰死的。ERP本身是靈活的，對(duì)于企業(yè)結(jié)構(gòu)的變化有很強(qiáng)的適應(yīng)力，但這并不等于說(shuō)在項(xiàng)目中不應(yīng)該控制企業(yè)的變動(dòng)。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題應(yīng)當(dāng)分兩方面看。首先，ERP項(xiàng)目的立意要高，要高到和公司的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃一致，兩個(gè)問(wèn)題當(dāng)一個(gè)問(wèn)題來(lái)看；其次，就像人在有能力適應(yīng)社會(huì)變化之前，會(huì)經(jīng)歷襁褓期，在ERP項(xiàng)目實(shí)施中（ERP的襁褓期），應(yīng)當(dāng)減少不必要的震蕩，使項(xiàng)目快速地、成功地完成和長(zhǎng)大。

那人說(shuō)：“我們公司有80000種物料和產(chǎn)品、5000個(gè)客戶(hù)、3000個(gè)供應(yīng)商、10000項(xiàng)固定資產(chǎn)，都還沒(méi)有統(tǒng)一的編碼和主記錄。不過(guò)各個(gè)部門(mén)手頭倒是有自己的一套資料，我們也想借ERP把這個(gè)問(wèn)題解決一下？”

評(píng)語(yǔ)：第八頂帽子。如果把ERP系統(tǒng)設(shè)置比做骨骼，主數(shù)據(jù)就是血肉。本來(lái)在大型企業(yè)中像物料等主數(shù)據(jù)的編碼和管理，可以單獨(dú)作為一個(gè)項(xiàng)目來(lái)實(shí)施。但是由于ERP中提供了很好的主數(shù)據(jù)管理工具，而且ERP中的主數(shù)據(jù)有專(zhuān)門(mén)的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)和邏輯關(guān)系，所以將主數(shù)據(jù)的整理工作，直接作為ERP項(xiàng)目的一個(gè)部分，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是很有好處的。但是對(duì)于實(shí)施服務(wù)方來(lái)說(shuō)，主要責(zé)任是確定主數(shù)據(jù)的分類(lèi)、字段選擇、提供資料搜集格式和幫助導(dǎo)入系統(tǒng)。而具體的搜集和整理工作，毫無(wú)疑問(wèn)應(yīng)當(dāng)由客戶(hù)方完成。當(dāng)然顧問(wèn)應(yīng)當(dāng)對(duì)整理工作的組織和計(jì)劃提供經(jīng)驗(yàn)和幫助。但是事實(shí)往往出乎意料，在有些項(xiàng)目中，企業(yè)內(nèi)部竟然沒(méi)有人對(duì)數(shù)據(jù)的收集和質(zhì)量負(fù)責(zé)，你會(huì)看到顧問(wèn)成了各部門(mén)間的協(xié)調(diào)者，顧問(wèn)在催各部門(mén)提供資料，顧問(wèn)在電子表格中整理數(shù)據(jù)。你在慶幸又讓“裁縫”多做了一頂帽子時(shí)，是否想過(guò)，“奇怪，他怎么知道財(cái)務(wù)部的‘廣西糖業(yè)有限公司’，就是銷(xiāo)售部的‘廣西經(jīng)銷(xiāo)部’？”

那人說(shuō)：“我們關(guān)鍵用戶(hù)少，所以最終用戶(hù)的培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)由實(shí)施服務(wù)方來(lái)做。而且我們公司人多，工作任務(wù)重，出差的又多，所以最好多辦幾趟，有些人可能還需要開(kāi)些小灶。”

評(píng)語(yǔ)：第九頂帽子。這個(gè)問(wèn)題是第三頂帽子的必然結(jié)果。前面講過(guò)管理高層的支持是ERP實(shí)施的第一要素，那么培訓(xùn)就是排在第二的影響因素。但是關(guān)鍵用戶(hù)的培訓(xùn)和最終用戶(hù)（End User）的培訓(xùn)是不同的。由關(guān)鍵用戶(hù)培訓(xùn)最終用戶(hù)，至少有以下一些好處：1）語(yǔ)言上不存在障礙。同樣一個(gè)流程或者操作，最終用戶(hù)一般更能接受關(guān)鍵用戶(hù)的講法，顧問(wèn)的語(yǔ)言往往帶有太多的ERP術(shù)語(yǔ)，而用戶(hù)行業(yè)用語(yǔ)又懂的太少；2）更容易組織。由于顧問(wèn)們屬企業(yè)的外部人員，他們的威懾力或者面子往往不夠大，對(duì)企業(yè)各部門(mén)的協(xié)調(diào)能力往往流于形式；3）自然培養(yǎng)起企業(yè)內(nèi)部的支持路徑，而且和直接詢(xún)問(wèn)顧問(wèn)相比，最終用戶(hù)在詢(xún)問(wèn)關(guān)鍵用戶(hù)前，往往會(huì)用更多時(shí)間先思考一下；4）鍛煉了關(guān)鍵用戶(hù)。

那人說(shuō)：“財(cái)務(wù)部有套舊系統(tǒng)，是信息部編的。信息部目前人手不夠，不可能將期初數(shù)據(jù)整理成你們需要的格式。最好你們自己直接從舊系統(tǒng)中導(dǎo)出來(lái)整理?！?/p>

評(píng)語(yǔ)：第十頂帽子。很荒謬吧，但是確實(shí)存在這樣的情況。理論上實(shí)施服務(wù)方不具備客戶(hù)舊系統(tǒng)的技能，所以應(yīng)先由客戶(hù)負(fù)責(zé)，將期初數(shù)據(jù)整理成一定的格式，再由項(xiàng)目組把數(shù)據(jù)導(dǎo)入新系統(tǒng)。但是系統(tǒng)上線(xiàn)好比一場(chǎng)戰(zhàn)役的總攻，日子在一天天地過(guò)去，業(yè)務(wù)憑證越積越多，越拖越難追，這時(shí)你的友鄰部隊(duì)突然消失了，你必須在延遲總攻和分散兵力支持友鄰上做出選擇。

那人說(shuō)：“我們要求新舊系統(tǒng)并行相當(dāng)一段時(shí)間，但是這樣各個(gè)部門(mén)都已經(jīng)是民怨鼎沸了，特別是財(cái)務(wù)部，所以?xún)商紫到y(tǒng)的對(duì)賬工作，只能由你們來(lái)做了?”

評(píng)語(yǔ)：第十一頂帽子。本來(lái)很多企業(yè)都沒(méi)有并行系統(tǒng)對(duì)賬的經(jīng)驗(yàn)，特別是和ERP系統(tǒng)的并行對(duì)賬，顧問(wèn)會(huì)設(shè)計(jì)對(duì)賬的方案、培訓(xùn)用戶(hù)和開(kāi)發(fā)一些工具和報(bào)表，也可以直接由顧問(wèn)組織整個(gè)對(duì)賬工作，但是如果你看到憑證堆滿(mǎn)了項(xiàng)目室，全部是顧問(wèn)在對(duì)賬，情況就不太正常了，他們正在做第十一頂帽子。

那人說(shuō)：“報(bào)表應(yīng)該都是你們來(lái)做，我們有很多報(bào)表需求，有些有格式，不過(guò)數(shù)據(jù)的邏輯關(guān)系和來(lái)源不太清楚，有些目前格式還沒(méi)有，只有一些想法?！?/p>

評(píng)語(yǔ)：第十二頂帽子。盡量使用ERP的標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)報(bào)表反映了ERP中的管理思想。自定義的報(bào)表有難有易，難往往不是難在報(bào)表的編寫(xiě)上，而是難在數(shù)據(jù)的邏輯關(guān)系和來(lái)源選取上，而這又決定于你到底想要這個(gè)報(bào)表做什么。對(duì)于這些問(wèn)題的分析能力是需要培養(yǎng)的。僅從這一點(diǎn)，客戶(hù)方也應(yīng)當(dāng)參與報(bào)表的制定過(guò)程。更何況今后企業(yè)本身和報(bào)表需求都會(huì)變化，那時(shí)學(xué)比現(xiàn)在學(xué)可緊張多了。

那人說(shuō)：“我們信息部人少，所以有些用戶(hù)網(wǎng)絡(luò)連不上、病毒等諸如此類(lèi)的問(wèn)題，可能也會(huì)來(lái)問(wèn)你們，反正都和電腦有關(guān)，你們一并支持一下。另外，現(xiàn)在系統(tǒng)備份、權(quán)限管理的工作還是你們來(lái)做，等你們走了，我們?cè)僬胰俗??！?/p>

評(píng)語(yǔ)：第十三頂帽子。例如有個(gè)公司的網(wǎng)絡(luò)流行一種病毒，客戶(hù)一著急就打電話(huà)向顧問(wèn)抱怨ERP登陸不上了。顧問(wèn)們哭笑不得，只得埋頭做第十三頂帽子。

那人說(shuō)：“我們突然得了一種怪病，只要你們?cè)?，我們自己的?zhuān)業(yè)知識(shí)好像突然都忘了?！?/p>

評(píng)語(yǔ)：第十四頂帽子。很多人抱怨ERP難，但是他們的問(wèn)題往往和ERP無(wú)關(guān)，有些純粹是自己專(zhuān)業(yè)的問(wèn)題。只是當(dāng)依賴(lài)成了習(xí)慣，思考就變得無(wú)足輕重了。

結(jié)束語(yǔ)：ERP實(shí)施服務(wù)一般可以有兩種定價(jià)方式： 按人天計(jì)價(jià)（Time & Material）和固定價(jià)格（Fixed Price）。從全球范圍看，主要是前者居多。原因很簡(jiǎn)單，ERP實(shí)施顧問(wèn)是幫助一個(gè)企業(yè)把它的運(yùn)作整合以后搬上一個(gè)電腦平臺(tái)。但是每個(gè)公司的情況千差萬(wàn)別，實(shí)施的難易程度無(wú)法事先估計(jì)。比如本文中每種情況都會(huì)使項(xiàng)目的工期受到影響，如果采取固定價(jià)格，實(shí)施服務(wù)方顯然承擔(dān)了自己無(wú)法控制的風(fēng)險(xiǎn)。但是在我國(guó)，由于種種原因卻是采用固定價(jià)格為多。兩種定價(jià)方式孰是孰非，不是本文所要討論的。

本文想說(shuō)明的是，在采用固定價(jià)格這種現(xiàn)實(shí)的背景下，客戶(hù)方的有些情況，是會(huì)對(duì)服務(wù)方和項(xiàng)目的質(zhì)量造成損害的。有些是無(wú)意識(shí)的，有些則是所謂的“自助餐效應(yīng)”造成的。但是無(wú)論哪種情況，我們應(yīng)當(dāng)記住一點(diǎn)：ERP項(xiàng)目是一個(gè)艱苦的歷程，它的結(jié)果只有兩種，就是“雙贏(yíng)”或者“雙輸”。正視這些問(wèn)題，借助雙方的誠(chéng)意和決心，我們才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，完成企業(yè)的管理革命。

另外打個(gè)關(guān)于顧問(wèn)角色的比方：顧問(wèn)應(yīng)該是探索新領(lǐng)域的向?qū)?，而不是拉雪橇的狗?/p>